こんにちは、シン・カオス王子です。前回の投稿（こちら）では、年内で退職することを独白してしまいました。今回は、その退職に際し、直面している課題について書きたいと思います。それは「ノウハウの引継ぎ」。個人レベルでの体験ではありますが、いろんな組織が同様のことに苦しんでいるのではないかと思い、今回はこのテーマにしてみました。
人手不足とノウハウ継承
昨今、いろんなところで人手不足について聞きますよね（私も以前、こちらで投稿しました）。事例Ⅰでも、R4年度、R５年度と、人手不足に関する問題もありました。人手不足に陥るのは、①新規採用できないから、②従業員が辞めていくからの２パターンがありますが、②のパターンでいうと、スキルやノウハウをもつ人が辞めていくと組織として困ることになるので、いかに平時からスキル・ノウハウを従業員間で共有しておくか、が重要となるわけです（製造業だけではなく、営業や事務にも言えることです）。
では、スキル・ノウハウを持つ人にどのように定着してもらうか、という観点で見ると、やはり、事例Ⅰで頻出する「成果主義的評価・報酬」などで、その人の頑張りに報いていくのが必要となります。
ただ、現在は売り手市場でもあり、組織ができる精一杯の待遇をしたとしても、貴重な人材が他組織に移っていくことは起こりえます。では、そうなったときにその人のノウハウをいかに引き継ぐか…。
「サルでもわかる引継書」などない
私も、９年近くにわたって務めてきた組織を退職する予定です。ただ、現在の組織に恩義もあるので、退職日から逆算して４か月前には意思を伝えました。 そして、早い段階で引継書も作成し、上司に提出したところ…。
「引継書のほかに、サルでもわかる手順書のようなものを作成してほしい」と言われました。一瞬、「そんなものを作成することは不可能だ！」と言おうかとも思いましたが、大人げないので、いったんは作ってみることに。
でも、現職には多分にノウハウがふんだんに含まれており、いくら文字に起こそうとしても、起こせるものではありません。私の仕事は営業職に近いのですが、対人関係のコツや事務作業の省力化など、その人にあったやり方があり、試行錯誤の上生まれたものなので、書面上だけで表せるものでは到底ないはずです。もちろん、共有できるものはできたほうがよいのですが、なかなか難しいことを身をもって思い知りました。
「引継ぎ期間の確保」とOJT
私の組織では、担当同士の引継ぎは、前担当が引き継ぐべき内容を書面に起こしたうえで、「１日で終えるもの」と理解されています。ルーティンワークが主の職場であれば、それもわからないことはありません。
でも、異動の多い組織であればあるほど、ノウハウの引継ぎは難しくなるものです。こうした中で、引継ぎそのものを軽視していたのでは、組織の将来性が怪しくなってくるのではないでしょうか。
やはり、引継ぎにおいては、前担当と新担当の並走期間を設け、ある程度ノウハウをしみ込ませたうえで、自分なりのやり方をで見つけていくことが理想的なのではないかと思います。
山本五十六が言った、「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。」はけだし名言だと思います。
今こそ、知識経営の重要性を！
診断士試験の勉強の中でとりわけ、感銘を受けたのが、野中郁次郎先生の「SECIモデル」です。詳細はぜひ、調べていただきたいのですが、個人が抱えている暗黙知を形式知に変換したうえで組織全体で共有・管理し、それらを組み合わせることで新たな知識を創造する、というものです。
引継ぎというものは、前担当者のスキル・ノウハウに新担当者のものが価値を上乗せするというのが本来の姿ではないかと思います。それを組織で共有できれば、より強靭な組織が出来上がりますよね。今では「知識経営（＝ナレッジマネジメント）」と呼ばれるものですが、もっともっと重視されてよい考え方なのではないかと思っています。
